Waarderend onderzoeken is als een frisse wind in organisaties. Hoe dat gaat beschrijven we in deze blog.
Verplichte kost
Ontwikkelgesprekken, jaargesprekken, beoordelingsgesprekken. Het zou eigenlijk een feestje moeten zijn om te zien welke resultaten er behaald zijn en hoe medewerkers dit voor elkaar hebben gekregen. Maar voor veel medewerkers en leidinggevenden is het een verplicht ding. Waarom? Omdat het al snel weer gaat over valkuilen, vastlopers en targets, waarbij competenties en waarden van medewerkers of teams onderbelicht blijven.
Want zo werken we hier nu eenmaal.
Als dit zo bij jouw op de werkvloer gaat is het misschien hoogst tijd om te stoppen met wat er niet werkt en iets anders te doen wat wellicht beter werkt.
Waardering is een sterkere bekrachtiger dan geld
Als je kiest voor een nieuwe baan is dat hopelijk het werk dat bij je past. Werk dat aansluit bij jouw waarden en competenties. Zo heb ik zelf voor het vak psychologie gekozen omdat ik het interessant vind wat mensen beweegt en om wat voor een ander te kunnen betekenen.
Voor werknemers is het belangrijk om waardering te krijgen voor hun inspanningen. Werkelijk gezien worden door klanten, collega's en de leidinggevende.
Welke kwaliteiten heb je in huis en hoe kun je deze unieke kwaliteiten inzetten om bij te dragen aan de visie en het doel van de organisatie?
En hoe heb je dit tot nu toe voor elkaar gekregen, wat werkt en hoe kun je hier meer van doen?
Waardering voor inspanningen en gezien worden in wat iemand intrinsiek beweegt. Dit zijn noodzakelijke bekrachtigers om het werk vol te houden, plezier te hebben in werk en zelfs te kunnen floreren. Waardering is voor werknemers een sterkere bekrachtiger dan geld.
Organisaties zijn geen machines
De traditionele benadering in organisaties is probleemgericht. Problemen worden hierbij worden geanalyseerd, er volgt een diagnose (de kern van het probleem) en hierna volgt een (verbeter)plan en ïmplementatie. De nadruk ligt hierbij op het onderzoeken wat er niet werkt, op valkuilen en vastlopers. Net alsof organisaties machines zijn: een onderdeel van de machine is defect dus dat onderdeel moet gerepareerd of vervangen worden.
Een groot nadeel van deze werkwijze is dat problemen worden uitvergroot. Als je naar problemen zoekt worden ze groter en worden het er meer. Alles wat je namelijk aandacht geeft, groeit. Het denken in problemen veroorzaakt bovendien een versmalling en verstarring in het denken, waardoor oplossingen uit zicht dreigen te raken.
Werknemers houden er bovendien niet van om afgerekend te worden op hun inspanningen, of afgeremd te worden in het werk. Het benoemen van wat er niet werkt is als een afbrander (in plaats van een opsteker).
Waarom heb je het target niet gehaald?
Het gevolg is dat er weerstand kan ontstaan: gebrek aan aansluiting en samenwerking.
De aanpak past niet (meer) bij de intrinsieke motivatie van medewerkers om nét dat stapje extra inspanning te verrichten. De verbinding met (doelen van) de organisatie is zoek.
Waarderend onderzoeken
Appreciative Inquiry (AI) staat voor waarderend onderzoeken. AI is werken met positieve focus: zoeken naar -en uitbouwen van sterke kanten en bestaande oplossingen.
Basisprincipes van AI passen bij de uitgangspunten van oplossingsgericht werken:
Als iets werkt, doe daar meer van
Als iets niet werkt, stop daarmee en doe wat anders
Voortbouwen op een sterke fundering
Leidinggevenden en medewerkers zoeken voortdurend naar positieve voorbeelden van situaties van buitengewone betrokkenheid en (kleine) successen.
Vervolgens worden deze uitgebouwd. Bouwen op wat er al is en wat werkt. Voortbouwen op een sterke fundering.
Medewerkers willen zich geraakt voelen
De uitkomst van AI is meestal een toename van betrokkenheid van medewerkers.
Medewerkers staan open om mee te denken. Ze staan open voor ontdekking en innovatie. Medewerkers worden meedenkers als ze zich verbonden voelen met de organisatie. Want medewerkers willen zich geraakt voelen.
AI kan kleinschalig worden toegepast, bijvoorbeeld op het niveau van de individuele medewerker, een team of de afdeling. Maar zeker is deze benadering ook interessant bij veranderingstrajecten op organisatieniveau. Een voorzichtige stap-voor-stap aanpak is hierbij mogelijk: klein beginnen en successen uitbouwen.
Hoe doe je dat?
Oplossingsgerichte vragen of lopers vormen de sleutels naar potentiële oplossingen en vooruitgang. Vier oplossingsgerichte vragen (lopers) zijn hierbij van belang:
Sterke kanten: Wat heb je geleerd uit de successen die je hebt geboekt? Hoe is het (eerder) gelukt om moeilijke situaties het hoofd te bieden? Wat werkt?
Doelanalyse: Wat is jouw gewenste situatie (doel) en wat doe je dan (anders) in de toekomst?
Stappenplan/ ontwerp: Waaraan ga je werken om bij te dragen aan de visie en doelen van de organisatie ? Waaraan zul je merken dat je een stapje vooruit hebt gezet?
Om de stappen en het doel te visualiseren wordt gebruikt gemaakt van de oplossingsgerichte schaalvraag.
Actie: Hoe en wanneer ga je je concreet deze stappen uitvoeren en wat heb je hierbij nodig?
Feedback
De consequente toepassing van de oplossingsgerichte basisregels leidt tot een bepaald resultaat, waarvan niemand op voorhand kan zeggen hoe dat resultaat er uiteindelijk uit zal zien.
Als iets werkt (ook al is het niet helemaal perfect) dan is dat meestal goed genoeg om te kunnen spreken van succes. Hierbij is het belangrijk om feedback te vragen en te ontvangen om te weten wat werkt en wat niet.
Doen wat werkt en stoppen wat niet werkt (en vervolgens iets anders doen) is het algoritme van AI: een eenvoudige formule die een bepaalde uitkomst genereert.
Rol van de leidinggevende
Net als in de horeca en in de gezondheidszorg neemt de leidinggevende de rol van gastheer aan. Deze rol kennen we allemaal als je bijvoorbeeld een feestje organiseert.
Aan de ene kant is er de rol van held: voorwaarden creëren en plannen van het feestje, uitnodigingen maken en gasten ontvangen en na afloop afsluiten. Aan de andere kant is er de rol van dienaar: faciliteren van het feest, zorgen dat er een gesprek op gang komt, oplossen van onvoorziene omstandigheden, bijsturen waar nodig.
De oplossingsgerichte leidinggevende zorgt voor een context van verandering zodat werknemers kunnen floreren en excelleren.
Oplossingstaal
De leidinggevende maakt hierbij gebruik van oplossingstaal. (in plaats van probleemtaal).
Oplossingsgerichte gespreksvoering kenmerkt zich door open en nieuwsgierige vragen te stellen, positieve uitzonderingen te belichten en geen ongevraagd adviezen te geven of het in te vullen voor een ander.
In plaats van te kijken naar onmogelijkheden, ook wel een fixed mindset genoemd ('zo ben ik nu eenmaal'), ligt de focus op mogelijkheden en op positieve uitzonderingen. Een groeimindset gaat daarentegen uit van maakbaarheid, leren, uitdagen, stimuleren, volhouden en profiteren van feedback.
Gesprekken met medewerkers worden gestuurd aan de hand van complimenten, positieve feedback en waardering.